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Cada año, asisto a docenas de horas de sesiones de investigación con consumidores. Si hay un tema que escucho constantemente es que los consumidores esperan que las marcas con las que se relacionan les proporcionen una experiencia digital impecable en sus interacciones. Y aunque esta noción es consistente en todos los grupos de edad, es un tema que escuchamos unánimemente de los millennials. Basta con echar un vistazo a varios sectores para ver que las empresas que ofrecen una propuesta de valor sólida y centrada en lo digital representan una parte sustancial del crecimiento.
Mientras tanto, hemos sido testigos recientemente de que muchas marcas heredadas se están reduciendo (por ejemplo, The Limited) o cerrando por completo (por ejemplo, Sports Authority). La conclusión es que las empresas nacidas antes de la era digital deben transformarse sustancialmente para seguir siendo relevantes. Como dijo Jack Welch en el año 2000 «Si el ritmo de cambio en el exterior supera el ritmo de cambio en el interior, el fin está cerca». Muchas grandes marcas de hoy en día se encuentran precisamente en esta situación.
Un portaaviones tarda ocho kilómetros en girar 180 grados. Si usted está en ese portaaviones mientras realiza ese «giro rápido», será mejor que se agarre a algo sólido porque pronto se inclinará en un ángulo de 30 grados. Muchas grandes empresas no se sienten cómodas haciendo el difícil y rápido giro a la izquierda que se requiere para alinearse con la forma en que el mundo ha cambiado.
Al estar en el negocio de ayudar a las empresas a través de sus transformaciones digitales, he observado que muchas de las empresas que luchan digitalmente emplean ejecutivos súper agudos y visionarios que ven lo que hay que hacer. Sin embargo, esos ejecutivos se enfrentan a enormes desafíos cuando se trata de promulgar los tipos de cambios que son necesarios para dar ese salto digital. La mayor parte de mi trabajo consiste en colaborar con innovadores heroicos que intentan cambiar las grandes empresas desde dentro. Como resultado, tengo una perspectiva privilegiada de los mayores retos a los que se enfrentan estas empresas al emprender proyectos de transformación y, de hecho, paso la mayor parte de mi tiempo trabajando para intentar superarlos.
Basándome en mi experiencia de primera mano, estos son los cinco principales retos de la transformación digital. Si te enfrentas a alguno de estos retos, la lista que sigue puede, aunque sea, darte el consuelo de que no estás solo.
Resistencia organizativa al cambio
Mi estimación aproximada es que tal vez el 10-15% de las personas en el mundo aman el cambio. Les entusiasma tener constantemente nuevos retos que afrontar y nuevas cosas que aprender. Pero para el otro 85-90%, el cambio es igual a dolor. Significa incertidumbre, un desafío a su papel o identidad y, en el peor de los casos, posiblemente la pérdida de un trabajo y la seguridad de su familia. Al fin y al cabo, una vez que se ha conseguido algo bueno, es natural no querer que se vuelque la cesta de la compra. La transformación digital, por su propia naturaleza, trastorna muchos carros de manzanas. Sin embargo, la verdad es que en tiempos de cambio, no cambiar es mucho más arriesgado que dar el salto. Pero no siempre se siente así.
Las consecuencias de la resistencia al cambio se manifiestan de múltiples maneras. Los proyectos digitales vitales para el éxito futuro de una empresa pueden tener problemas para conseguir financiación, recursos o comercialización. Estos proyectos pueden modificarse para no amenazar a las marcas minoristas o asociadas. Se ven frenados por la preocupación de canibalizar otras fuentes de ingresos. Se les pide que justifiquen el retorno de la inversión con un nivel de certeza poco razonable. Se les somete a interminables revisiones legales.
Kodak inventó la cámara digital, pero fue la resistencia interna al cambio la que llevó a la empresa a enterrarla porque amenazaba el negocio de películas heredado de la compañía. Imaginemos lo que podría haber sido Kodak si hubiera hecho lo que hizo Bell Atlantic cuando se dio cuenta de lo sombrío que parecía el futuro de las líneas fijas: se convirtió en Verizon, que ahora es una figura dominante en las industrias de banda ancha, inalámbrica y de televisión por cable. ¿Los teléfonos móviles diezmaron el negocio de la telefonía fija? Sí. Pero Bell Atlantic se «protegió» aceptando que el cambio estaba en el horizonte, y se transformó tomando las difíciles decisiones necesarias para adaptarse a ese cambio.
El gran arquitecto e innovador Matt Taylor dijo una vez que «el futuro sólo es racional en retrospectiva». Cuando Bell Atlantic tomaba esas decisiones críticas que transformaron fundamentalmente lo que era como empresa, el resultado no estaba ni mucho menos claro ni libre de riesgos.
Falta de una visión clara del viaje del cliente digital
Las empresas que consiguen crear una propuesta de valor para el cliente digital no lo hacen por casualidad. Desarrollan una visión clara de cómo van a satisfacer las necesidades digitales de sus clientes, establecen objetivos con respecto a esa visión y la ejecutan, a menudo a lo largo de varios años. A menudo, las empresas que no tienen éxito simplemente no han pintado una imagen clara de lo que quieren -o necesitan- ser cuando «crezcan» digitalmente. Aunque aclarar esta visión no te lleva a ella por sí sola, de hecho es sólo uno de los muchos pasos, no tener una visión es como ir en un viaje por carretera sin un destino. Siempre es posible tropezar con algo grande, pero probablemente no.
Recogida y aprovechamiento ineficaz de los datos de los clientes
La raíz del éxito digital son los datos de los clientes. Hay más cosas en el árbol que en la raíz, sin duda, pero ya sea Facebook, Amazon, Netflix o Uber, las historias de éxito digital tienen como núcleo la recopilación, el almacenamiento y el aprovechamiento eficaz de los datos de los clientes. Hoy en día, muchas organizaciones cuentan con una miríada de sistemas aislados que contienen diversos datos sobre las interacciones con los clientes, pero no tienen una forma clara de reunirlos. Otras tienen petabytes de datos centralizados en un almacén de información que pueden utilizar para la elaboración de informes; sin embargo, no han averiguado qué hacer con todos esos datos de manera que aporten valor al cliente.
Para solucionar esto de la manera más eficiente, a menudo hay que empezar de cero, hasta cierto punto. Determinar cuáles son los diez o quince atributos clave de un cliente que nos permitirían atenderlo y venderle con mayor eficacia. Por supuesto, estos atributos son diferentes según el sector en el que opere una empresa, pero una vez identificados, la clave es averiguar cómo reunir y almacenar esos datos de la forma más eficaz en un lugar centralizado al que se pueda acceder fácilmente a través de cualquier punto de contacto.
Cuando se adopta un enfoque simplista para crear valor al principio, se está en una buena posición para empezar a buscar bolsas de datos de clientes más complejas y considerar cómo algunos de esos datos podrían permitir mejorar aún más la experiencia y cómo vincularlos.
Pila tecnológica y procesos de desarrollo inflexibles
Las experiencias digitales de éxito se consiguen mediante la iteración. Las propiedades digitales de éxito casi siempre iteran hacia el éxito mediante el enfoque de «prueba y aprendizaje», en el que se añaden, miden, ajustan y eliminan regularmente nuevas funciones, basándose en los comentarios de los usuarios y en los datos de uso. Sin embargo, es imposible adoptar este enfoque si su proceso de desarrollo implica ciclos de lanzamiento trimestrales. Aprovechar los procesos ágiles y las tecnologías que apoyan la integración frecuente, si no continua, y los lanzamientos de productos son comportamientos críticos que conducen a resultados digitales eficaces.
Además, parte del proceso de iteración implica la necesidad de ajustar los flujos de trabajo, las reglas de negocio, la presentación de contenidos y (potencialmente) aprovechar los datos de formas diferentes a las previstas originalmente cuando se construyeron los sistemas. Las empresas que intentan construir experiencias digitales flexibles y elegantes sobre pilas de tecnología obsoletas están luchando contra molinos de viento. No es necesario descartar el mainframe, pero las empresas modernas deben hacer que sus datos sean accesibles a través de APIs robustas y seguras, y proporcionar acceso a su lógica de negocio de forma independiente a las capas de presentación. Si sus sistemas centrales se diseñaron hace más de cinco años, probablemente necesiten una refactorización importante para poder soportar una ejecución digital eficaz.
Casado con el modelo de negocio heredado
Por último, el verdadero éxito en el ámbito digital rara vez consiste en ofrecer exactamente los mismos productos y servicios, sólo que a través de una tubería digital. Netflix pasó de los DVD al streaming. Uber creó el mayor servicio de coches del mundo sin comprar ningún vehículo ni contratar a ningún conductor, y del mismo modo eBay y Alibaba crearon los mayores canales de venta al por menor del mundo sin comprar ningún inventario.
Las empresas que consiguen «cruzar el abismo» hacia la eficacia digital a menudo descubren que tienen que ofrecer gratuitamente lo que antes cobraban, vender como suscripción lo que antes era «a la carta», monetizar a través de la publicidad cosas que antes se pagaban de otra manera y replantearse cómo obtienen ingresos del valor que crean. Aquellos que lo hacen de forma flexible a menudo pueden descubrir que la adopción de una estrategia digital ofrece más escala, ingresos y beneficios que el enfoque heredado, pero requiere experimentación, una asunción de riesgos y -para ser francos- algún fracaso en el camino. Mientras que este enfoque es ampliamente aceptado entre las startups, es uno que la dirección y los inversores de las empresas maduras suelen temer. Sin embargo, es el guante que deben correr para lograr el éxito digital.
